Jueves 29 de Septiembre del 2016
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Cómo adaptarse en tiempo real a situaciones frágiles


Surfear realidades líquidas.

Recientemente se han incorporado al vocabulario cotidiano una serie de palabras que definen la complejidad en que vivimos: volatilidad, déficit, spread, recortes, estrés de liquidez, default, estanflación, riesgo sistémico, biflación, austeridad, rescates, quantitive easing, deuda periférica, crisis de confianza, fiscal compact, reestructuración de la deuda y soberanías subsidiarias.

Ante este panorama, muchos se sienten presionados, indefensos e inseguros. Temores que afectan a los comportamientos, creadores de un diálogo interno, y que se sostienen sobre el sistema propio de creencias. Consciente, o inconscientemente, las emociones se precipitan, influyen en las decisiones y determinan el estilo de vida.

Una generación de directivos se enfrenta a inseguridad y desasosiego, a estados de ansiedad que condicionan la toma de decisiones. Limitados por la situación económica, con el cambio que supone un nuevo modelo de visión a corto plazo, se producen patologías que van desde el estrés hasta el pesimismo, prejuicios, enojo, desinterés e incapacidad de sentir placer y satisfacción (anhedonia), desánimo, angustia, sin deseos de mantener las relaciones sociales habituales (distimia) o depresión.

En una investigación reciente descubrimos que el 40,6% de los ejecutivos españoles toma decisiones sumidos en el enojo, la emoción que experimentan con mayor frecuencia en el puesto de trabajo por las exigencias profesionales del momento. Asimismo, el 55,7% estaría inclinado a abandonar su trabajo y lugar de residencia y el 40% dispuesto a marcharse al extranjero, si fuera necesario.

Es obvio que nos enfrentamos a una nueva paradoja y a un giro histórico de consecuencias significativas que requiere dar sentido a lo impredecible e indefinible y aprender a convivir con elevados niveles de complejidad.

Lo difícil es predecir lo venidero ya que la complejidad produce interacciones inesperadas y cambiantes, superando ocasionalmente nuestros límites cognitivos. Estamos expuestos a acontecimientos raros no repetitivos, lo que inhibe el aprendizaje y la experiencia. Así, adquiere carta de naturaleza la inhibición, el sentimiento predominante en la actualidad que conduce, paulatinamente, al invierno psíquico.

‘Hágase la luz’
Un buen antídoto es lo conocido como triangulación: atacar el problema desde diferentes ángulos, utilizando diversas metodologías, construyendo diferentes hipótesis, analizando información variada o bien observando la información desde distintas perspectivas. Excelente receta para gestionar y servir en la complejidad con confianza, comprendiendo la constante y dinámica interacción de numerosos elementos y el impacto producido por los acontecimientos excepcionales y extremados. La anterior realidad consistió en predecir y planificar para el futuro.

El nuevo paradigma requiere ‘surfear la realidad líquida’, expresión acuñada en Silicon Valley y referida a la necesidad de adaptarse en tiempo real a situaciones frágiles, con nuevas reglas para la innovación que posibiliten prosperar en la adversidad e incertidumbre.

‘Superflexibilidad’
La superflexibilidad es uno de los caminos para lograr esta adaptación. El término es un concepto paraguas que incluye agilidad y versatilidad, al mismo tiempo que resiliencia y vitalidad. En sentido práctico, es la capacidad dialéctica de superar las turbulencias, como el camello que sobrevive a las condiciones del desierto.

Ser superflexible es clave para la adaptación en tiempo real y aunque su compleja estructuración resulte ajena a la perspectiva tradicional, sus ventajas son evidentes para superar turbulencias manteniendo el curso. Se refiere a la capacidad dialéctica de “resistir durante la metamorfosis”.
Los biólogos llaman a este proceso “fenómeno plástico”, que en el caso de la superflexibilidad exige cinco principios. El primero, desarrollar iniciativas con gran capacidad de maniobra en tiempo récord.

Segundo, reconsiderarlas según surjan nuevas realidades. Tercero, clarificar las reglas de ajuste. Cuarto, adaptar el conocimiento a realidades dinámicas. Por último, innovar reciclando el conocimiento, utilizando nuevo talento en un ecosistema multipolar. La crisis financiera, instalada en la economía real, ha ocasionado una pérdida de valores, donde la ansiedad, el enojo, la desconfianza o el estrés imperante penalizan al desarrollo de las personas y de la sociedad. La idea de que estamos sometidos a fuerzas externas desconocidas o imprevisibles nos priva de enfrentarnos a situaciones adversas con tranquilidad y determinación.

Ante la toma de decisiones importantes, el cerebro utiliza dos procedimientos. Uno es predominantemente emocional, intuitivo o inconsciente. El otro es razonado, analítico y consciente. La calidad de nuestras decisiones está en función de cómo valoremos y utilicemos equilibradamente la información que proveen estas dos fuentes.

Para enfrentar al miedo y al enojo hay que fomentar valores como la reflexión, la resolución de la singularidad del talento, transmitir energía y optimismo, además de dar ejemplo y servir a los demás, evitando el egocentrismo. Sólo así se superará la paradoja o el crepúsculo, se podrán ver las cosas de otra manera y la sociedad, con coraje, continuará su trayectoria virtuosa.

En versos de Rainer Maria Rilke, cuando personifica la queja, el dolor y la posterior celebración: “Sólo quien ya elevó la lira también entre las sombras, puede expresar, vislumbrando, la alabanza infinita”.

Roberto Álvarez del Blanco
Profesor asociado de marketing del Instituto de Empresa y profesor visitante, desde 1993, en la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley.
Publicado en: Expansion

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